OKR vs KPI: diferenças, exemplos e quando usar cada um

Os KPIs (indicadores-chave de desempenho) são as medidas contínuas que dizem se o negócio está saudável: faturação, margem bruta, churn, tesouraria, prazos de entrega. Os OKR (objetivos e resultados-chave) são um método para mudar algo num período definido, normalmente um trimestre: um objetivo qualitativo e alguns resultados-chave mensuráveis. Os KPIs acompanham; os OKR fazem mexer. A maioria das empresas em crescimento precisa dos dois, e a maior parte dos problemas surge quando se pede a um que faça o trabalho do outro.

O que é um KPI?

Um KPI mede o desempenho de algo que o negócio faz de forma contínua. Tem uma definição, um responsável, uma meta ou intervalo aceitável e um ritmo de revisão. Não acaba: a margem bruta vai continuar a ser acompanhada no próximo ano e no seguinte. Um bom KPI muda comportamentos quando se mexe. Um mau KPI é reportado todos os meses e ignorado.

O Balanced Scorecard, apresentado por Robert Kaplan e David Norton na Harvard Business Review em 1992, defendia que as equipas de direção não se deviam apoiar só em indicadores financeiros e que os deviam equilibrar com medidas de cliente, de processos internos e de inovação e aprendizagem. Continua a ser o melhor argumento para um conjunto de KPIs que vá além da demonstração de resultados.

O que é um OKR?

Um OKR tem duas partes. O objetivo diz o que se quer alcançar, em palavras que mobilizam: “Tornar o onboarding de novos clientes simples.” Os resultados-chave dizem como se sabe que se lá chegou, em números: “O tempo médio até o cliente estar ativo desce de 21 para 10 dias úteis.” John Doerr, que aprendeu o método com Andy Grove na Intel e o popularizou em Measure What Matters, resume a forma assim: vou (objetivo), medido por (resultados-chave).

Os OKR são temporários por natureza. No fim do trimestre, o objetivo foi alcançado, abandonado ou reescrito. O guia do re:Work da Google recomenda três a cinco objetivos com cerca de três resultados-chave cada, avalia-os numa escala de 0,0 a 1,0 e diz explicitamente que os OKR não são o mesmo que avaliação de desempenho.

OKR vs KPI: as diferenças

Seis exemplos de OKR por área

Os exemplos abaixo são fictícios, pensados para uma empresa com cerca de cem pessoas. Mostram a forma de um bom OKR, não referências para copiar.

Repare no que falta: tarefas. “Lançar uma nova checklist de onboarding” é a forma como a equipa pode chegar a um resultado-chave. Não é o resultado-chave. Para um formato de trabalho, o modelo de planeamento OKR segue esta estrutura.

Dez exemplos de KPI por área

Também fictícios, e deliberadamente sem metas: a meta certa depende do modelo de negócio e da fase da empresa. A maioria dos KPIs essenciais para PME em crescimento cabe nestas categorias.

Como os OKR e os KPIs funcionam juntos

Os KPIs dizem onde olhar; os OKR dizem o que mudar. Na prática, o ciclo funciona assim:

1. Um KPI sai do intervalo aceitável durante tempo suficiente para ser relevante.
2. A equipa de liderança decide que a correção exige um esforço concentrado entre equipas e escreve um OKR para o trimestre, muitas vezes com o próprio KPI como um dos resultados-chave.
3. O OKR é trabalhado ao longo do trimestre, com um ponto de situação semanal.
4. Quando o KPI volta ao intervalo e estabiliza, o OKR fecha e a métrica regressa ao acompanhamento de rotina.

Andy Grove deixou uma salvaguarda útil em High Output Management: emparelhar indicadores, para que a medida de um efeito seja equilibrada por uma medida do efeito contrário. Se um OKR acelera as entregas, um KPI de qualidade deve ser acompanhado ao lado. É aqui que os dois sistemas se protegem um ao outro.

Os erros mais comuns

• OKR como listas de tarefas. Resultados-chave como “lançar o novo site” medem atividade. Pergunte o que o site deve mudar e meça isso.
• Vinte KPIs sem dono. Um dashboard comprido sem nomes é reporte, não gestão. Fique com as medidas sobre as quais alguém vai agir e ponha um nome ao lado de cada uma.
• Um OKR para tudo. Se cada equipa tem cinco objetivos, nada é prioritário. O trabalho corrente pertence ao scorecard de KPIs.
• OKR ligados diretamente a prémios. As pessoas aprendem depressa a definir objetivos seguros. O guia da Google é explícito: os OKR não são avaliação de desempenho.
• Mudar a definição de um KPI a meio do ano. As tendências deixam de significar alguma coisa. Registe a definição e, quando tiver de mudar, guarde o histórico.
• Definir OKR e nunca os acompanhar. Sem um ponto de situação regular, os OKR são escritos no início do trimestre e lembrados no fim.

Um guia para decidir

Se optar pelos OKR, planeie-os por trimestres com a mesma disciplina de qualquer outra prioridade. O guia do plano de 90 dias cobre a sessão de planeamento, o ritmo semanal e a revisão.

Perguntas frequentes

Um KPI pode ser um resultado-chave?

Sim, e muitas vezes deve ser. Se o churn está alto demais, “reduzir o churn mensal para um nível definido até ao fim do trimestre” é um bom resultado-chave. A diferença está no horizonte e na intenção: quando a meta é atingida e se mantém, volta a ser um KPI.

Uma empresa pequena precisa de OKR?

Não necessariamente. Uma empresa de vinte ou trinta pessoas funciona muitas vezes bem com um scorecard de KPIs e três prioridades trimestrais, cada uma com responsável e definição de concluído. É a mesma ideia com menos vocabulário. Os OKR formais justificam-se quando várias equipas precisam de se alinhar em resultados partilhados.

Quantos KPIs deve uma empresa acompanhar?

Tão poucos quanto a equipa de liderança consiga de facto rever com ritmo fixo, com um responsável por linha. Cada área pode ter mais detalhe por baixo. O guia do dashboard de KPIs executivo explica como os escolher.

Um próximo passo prático

Comece pelo modelo de dashboard de KPIs para fixar as medidas de saúde e acrescente OKR só onde algo tem de mudar. Se preferir uma visão de fora sobre se os seus objetivos e métricas encaixam, um Diagnóstico Operacional mapeia isso num projeto curto e de âmbito fechado, e o nosso trabalho de dashboards de KPIs e gestão de desempenho cobre a construção.