Diagnóstico Operacional
Descubra o que está a travar a execução
Uma avaliação estruturada da forma como a empresa define prioridades, mede o progresso, atribui responsabilidades e conduz a sua cadência de gestão. Termina com uma visão priorizada do que resolver primeiro e do que pode esperar.
A primeira conversa é gratuita. O diagnóstico é um projeto com âmbito e preço acordados numa proposta própria.
O que é o Diagnóstico Operacional
O Diagnóstico Operacional é um projeto curto e estruturado que estabelece porque é que a estratégia não se transforma em execução consistente. Não é um inquérito, nem um questionário de maturidade preenchido por uma só pessoa.
Entrevistamos a equipa de liderança e uma amostra transversal de responsáveis, analisamos os planos, dashboards e reuniões que a empresa tem hoje e percebemos como as decisões são tomadas de facto. A nossa grelha cobre os onze componentes do Sistema Operativo da Empresa, da estratégia e objetivos aos KPIs, revisões, responsáveis e direitos de decisão, e faz três perguntas a cada um: existe, é usado, está ligado.
O resultado é um diagnóstico com que a equipa de liderança consegue concordar e um roteiro que diz o que fazer e por que ordem.
Para quem é
É mais útil quando os sintomas são claros e a causa é discutida.
- Empresas lideradas por fundadores, PME e scale-ups com cerca de 20 a 300 pessoas
- Fundadores que se tornaram o gargalo das decisões e do acompanhamento
- Equipas de liderança com mais iniciativas do que capacidade e sem forma partilhada de escolher
- CEOs e COOs que não confiam nos números que reveem todos os meses
- Empresas prestes a lançar uma nova estratégia, plano ou estrutura
- Investidores ou conselhos de administração que pedem mais previsibilidade na execução
Processo
O que acontece
Uma sequência definida com fim definido. A equipa gasta horas, não semanas.
01
Conversa de enquadramento
Uma sessão de trabalho para acordar as perguntas a que o diagnóstico tem de responder e quem deve ser entrevistado.
02
Entrevistas
Conversas confidenciais com a equipa de liderança e uma amostra transversal de responsáveis. As respostas individuais nunca são atribuídas.
03
Revisão operacional
Analisamos a estratégia e os planos, os objetivos, os KPIs e dashboards, a cadência de reuniões, os processos-chave e quem é responsável por quê, tal como existem hoje.
04
Avaliação
Os onze componentes avaliados quanto a existência, utilização e ligação, com registo dos riscos e gargalos de execução.
05
Apresentação
Uma sessão de trabalho com a liderança: conclusões, evidência, prioridades e a sequência que recomendamos.
Entregáveis
O que recebe
Documentos sobre os quais a equipa consegue agir sem nós.
- Relatório de diagnóstico com conclusões e evidência de suporte
- Revisão do sistema operativo nos onze componentes
- Mapa de gargalos e riscos de execução
- Roteiro priorizado com dependências e sequência
- Sessão de apresentação com a equipa de liderança
Como avaliamos
Os onze componentes do Sistema Operativo da Empresa
Qualquer empresa funciona sobre o mesmo conjunto de componentes ligados, quer alguém os tenha desenhado quer não. É este o mapa contra o qual avaliamos. Selecione um componente para ver do que depende e o que depende dele.
Selecione um componente para ver do que depende e o que depende dele.
01
Estratégia e prioridades
A estratégia só ajuda a execução quando termina numa lista curta de prioridades que a liderança está disposta a defender. Uma prioridade é uma escolha: diz o que recebe recursos este trimestre e, com a mesma clareza, o que não recebe.
Sem isso, todas as iniciativas parecem importantes, as equipas puxam em direções diferentes e o fundador passa a desempatar tudo.
Ligações
- Estratégia e prioridades traduz-se em Objetivos e OKRs
- Estratégia e prioridades define os critérios de Priorização de projetos
- Feedback e melhoria contínua atualiza Estratégia e prioridades
02
Objetivos e OKRs
Os objetivos transformam prioridades em compromissos mensuráveis, com responsável e data. Os OKRs são uma forma de os escrever: um objetivo que diz onde se quer chegar e um pequeno conjunto de resultados-chave que provam que se chegou.
Sem isso, o progresso é uma questão de opinião e o fim do trimestre chega sem que ninguém consiga dizer o que avançou.
Ligações
- Estratégia e prioridades traduz-se em Objetivos e OKRs
- Objetivos e OKRs concretizam-se através de Roadmap e iniciativas
- Objetivos e OKRs são acompanhados em KPIs e dashboards
- Funções e responsáveis atribui um responsável a Objetivos e OKRs
03
Roadmap e iniciativas
Um roadmap liga cada objetivo às iniciativas que o vão concretizar, numa ordem que a equipa consegue de facto entregar. Torna os compromissos visíveis: acrescentar algo novo obriga a mexer noutra coisa.
Sem isso, as iniciativas acumulam-se mais depressa do que terminam e o plano existe apenas na cabeça do fundador.
Ligações
- Objetivos e OKRs concretizam-se através de Roadmap e iniciativas
- Priorização de projetos decide o que entra em Roadmap e iniciativas
- Roadmap e iniciativas assenta em Processos e passagens de trabalho
- Cadência de reuniões mantém em andamento Roadmap e iniciativas
04
Processos e passagens de trabalho
A maioria dos problemas de execução acontece nas passagens: entre vendas e entrega, entre um pedido e quem o executa. Um bom processo é curto, tem um responsável e diz o que significa “feito” em cada passo.
Sem isso, o mesmo trabalho é feito de forma diferente de cada vez, a qualidade vive da boa vontade e os problemas só aparecem quando um cliente repara.
Ligações
- Roadmap e iniciativas assenta em Processos e passagens de trabalho
- Funções e responsáveis atribui um dono a Processos e passagens de trabalho
- Feedback e melhoria contínua afina Processos e passagens de trabalho
05
Priorização de projetos
Qualquer empresa tem mais boas ideias do que capacidade. A priorização é a regra acordada para escolher entre elas: impacto nos objetivos, esforço, risco e quem tem tempo para a liderar.
Sem isso, ganha o pedido mais insistente, há demasiados projetos em curso ao mesmo tempo e poucos chegam ao fim.
Ligações
- Estratégia e prioridades define os critérios de Priorização de projetos
- Priorização de projetos decide o que entra em Roadmap e iniciativas
- Direitos de decisão define quem aprova Priorização de projetos
06
Cadência de reuniões
Reuniões semanais de liderança, pontos de situação de equipa, revisões mensais e trimestrais: cada uma tem um propósito, uma agenda fixa e um resultado claro. A cadência é onde prioridades, números e responsáveis se encontram todas as semanas.
Sem isso, as reuniões multiplicam-se, as decisões são reabertas e os mesmos temas voltam semana após semana sem fechar.
Ligações
- Cadência de reuniões agenda Business reviews
- Cadência de reuniões mantém em andamento Roadmap e iniciativas
- Direitos de decisão define o que se decide em Cadência de reuniões
07
KPIs e dashboards
Um dashboard útil tem um conjunto pequeno de indicadores, cada um com definição clara, fonte, meta e responsável. É construído para a reunião onde é revisto, e não para mostrar tudo o que se pode medir.
Sem isso, cada equipa traz a sua folha de cálculo, as reuniões começam a discutir os números e os problemas são detetados tarde demais.
Ligações
- Objetivos e OKRs são acompanhados em KPIs e dashboards
- KPIs e dashboards alimenta Business reviews
08
Business reviews
Uma business review compara os resultados com o plano, explica os desvios e decide o que muda. As revisões mensais corrigem o rumo; as trimestrais redefinem prioridades e objetivos para o ciclo seguinte.
Sem isso, o plano é definido uma vez por ano e abandonado em silêncio, e as correções de rumo acontecem nos corredores em vez de na sala.
Ligações
- KPIs e dashboards alimenta Business reviews
- Cadência de reuniões agenda Business reviews
- Business reviews geram aprendizagens para Feedback e melhoria contínua
09
Funções e responsáveis
A accountability começa com um nome ao lado de cada objetivo, iniciativa, processo e KPI. Um responsável por resultado, mesmo quando muitas pessoas contribuem, para que o progresso tenha alguém que responde por ele.
Sem isso, a responsabilidade partilhada torna-se responsabilidade de ninguém e tudo o que não está claro volta ao fundador.
Ligações
- Funções e responsáveis atribui um responsável a Objetivos e OKRs
- Funções e responsáveis atribui um dono a Processos e passagens de trabalho
10
Direitos de decisão
Os direitos de decisão tornam explícito quem decide, quem é consultado e quem é informado. Escritos, permitem ao fundador afastar-se das decisões do dia a dia sem perder o controlo das que importam.
Sem isso, as decisões sobem por omissão, ficam à espera da próxima reunião com o fundador e atrasam tudo.
Ligações
- Direitos de decisão define quem aprova Priorização de projetos
- Direitos de decisão define o que se decide em Cadência de reuniões
11
Feedback e melhoria contínua
Cada trimestre mostra o que funcionou e o que não funcionou: uma reunião que acrescenta pouco, um KPI que ninguém usa, um processo que parte sempre. Uma retrospetiva curta e um responsável por cada correção mantêm o sistema operativo vivo à medida que a empresa cresce.
Sem isso, o sistema degrada-se lentamente em ritual, as pessoas deixam de confiar nele e a empresa volta à gestão informal.
Ligações
- Business reviews geram aprendizagens para Feedback e melhoria contínua
- Feedback e melhoria contínua afina Processos e passagens de trabalho
- Feedback e melhoria contínua atualiza Estratégia e prioridades
O que acontece depois
O roteiro é escrito para poder ser executado por uma equipa interna. Se a empresa quiser que implementemos parte dele, o diagnóstico dá aos dois lados um âmbito preciso em vez de uma estimativa, e a escolha entre avançar com um componente ou com o sistema operativo completo faz-se com uma visão clara à frente.
Diagnóstico Operacional
Marcar um Diagnóstico Operacional
Diga-nos em que ponto está a empresa. A primeira conversa é gratuita e sem compromisso. O Francisco ou a Ana lê cada pedido e responde pessoalmente. Se fizer sentido avançar com um Diagnóstico Operacional, recebe uma proposta escrita com âmbito e preço antes de qualquer trabalho começar.