O plano de 90 dias: um modelo de planeamento trimestral para empresas em crescimento

Um plano de 90 dias é um modelo de planeamento trimestral que transforma a estratégia anual em três a cinco prioridades, cada uma com um responsável, uma definição mensurável de concluído e um ponto de situação semanal. Noventa dias chegam para entregar algo que muda a empresa e são curtos o suficiente para o plano ainda ser verdade no fim. O método tem cinco partes: uma reunião de planeamento, uma lista curta de prioridades, frentes de trabalho com responsáveis, um ritmo semanal e uma revisão que alimenta o trimestre seguinte.

Porquê planear por trimestres

Um ano é demasiado longo para gerir. Ao quarto mês, os pressupostos do plano anual já mudaram e o plano deixa, discretamente, de ser consultado. Um mês é demasiado curto para entregar algo que mude o negócio. Noventa dias ficam no meio: tempo suficiente para um projeto a sério chegar ao fim, pouco o bastante para as pessoas ainda se lembrarem do que prometeram. E dá quatro momentos naturais por ano para parar, ver o que mudou e acertar.

Não é uma ideia de nicho. O guia de OKR do re:Work da Google descreve como a Google define OKR anuais e trimestrais e faz reuniões gerais todos os trimestres para os partilhar e avaliar. O EOS, um modelo muito usado por empresas lideradas por fundadores, organiza a execução à volta de prioridades de 90 dias. O trimestre é, simplesmente, o período mais curto em que estratégia e execução cabem na mesma conversa.

A reunião de planeamento trimestral

O plano faz-se numa sessão com toda a equipa de liderança, longe do dia a dia. Um dia inteiro ou duas manhãs chegam. Sessões mais longas costumam produzir listas mais longas, não melhores.

O que entra

• As prioridades anuais e a estratégia numa página, para o trimestre estar ligado a algo maior.
• O scorecard: os KPIs atuais e como evoluíram no último trimestre.
• A revisão do trimestre anterior: o que foi entregue, o que derrapou e porquê.
• A lista de problemas: temas levantados durante o trimestre e guardados para o planeamento.
• A capacidade: restrições conhecidas, como contratações, férias, lançamentos ou grandes entregas a clientes.

Agenda

O que sai

• Três a cinco prioridades da empresa, cada uma com um responsável e uma definição mensurável de concluído.
• Um primeiro rascunho das frentes de trabalho e marcos, fechado pelos responsáveis na primeira semana.
• Os KPIs a acompanhar de perto neste trimestre.
• Uma lista curta do que ficou explicitamente de fora, para deixar de ser reaberto.
• Uma nota de uma página para toda a empresa a explicar as prioridades e porquê.

Escolher três a cinco prioridades

É aqui que a maioria dos planos trimestrais falha. A lista de candidatas tem normalmente quinze itens e cada um tem um defensor na sala. O guia do re:Work da Google recomenda três a cinco objetivos e avisa que mais do que isso sobrecarrega as equipas e dispersa o esforço. Numa empresa em crescimento o aviso pesa ainda mais, porque são as mesmas poucas pessoas a carregar a maior parte do trabalho.

1. Faz avançar uma prioridade anual. Se não está ligada ao ano, precisa de uma razão excecional.
2. Exige esforço entre equipas ou atenção da liderança. Trabalho que uma equipa entrega no seu fluxo normal não pertence ao plano da empresa.
3. O concluído cabe numa frase que um estranho perceba. “Melhorar o onboarding” não passa. “Todos os novos clientes ativos em dez dias úteis” passa.
4. Alguém na sala vai ser responsável. Não apoiar. Ser responsável.

Frentes de trabalho e responsáveis

Cada prioridade divide-se em duas a quatro frentes de trabalho. Cada frente tem um responsável, uma definição de concluído e marcos por volta das semanas quatro, oito e doze. O responsável pela prioridade coordena as frentes e responde pelo resultado; os responsáveis das frentes respondem pela sua parte.

Um nome por linha. Uma prioridade com dois responsáveis não tem nenhum, e uma frente atribuída a uma equipa é feita por quem tiver tempo livre, o que numa empresa em crescimento quer dizer ninguém. Se as funções não estão claras, resolva isso antes de o trimestre começar com uma matriz de accountability e responsáveis.

O ponto de situação semanal

O plano vive ou morre na reunião semanal de liderança. Cada responsável dá o estado da sua prioridade numa linha: no caminho certo ou fora do caminho. O que está no caminho certo não se discute. O que está fora vai para a lista de problemas e resolve-se na mesma reunião ou fica com responsável e data.

• Quinze minutos, dentro da reunião semanal de liderança.
• O estado é binário. “Quase no caminho certo” é fora do caminho.
• Reportam-se marcos, não atividade: o que ficou feito, não aquilo em que se trabalhou.
• Quem reporta é o responsável, mesmo quando a notícia é má. Sobretudo nesse caso.

Andy Grove defendeu em High Output Management que o resultado de um gestor é o resultado da organização que lidera e das que influencia. O ponto de situação semanal é onde isso se torna prático: quinze minutos em que a equipa de liderança vê o plano inteiro e o desbloqueia.

A correção a meio do trimestre

Por volta da sexta semana, reserve quarenta e cinco minutos para olhar para o plano como um todo. Cada prioridade tem três saídas possíveis: manter, reformular ou abandonar. Abandonar uma prioridade porque a situação mudou é uma decisão, não um fracasso, desde que seja tomada às claras e a capacidade libertada vá para um sítio escolhido. O que não pode acontecer é o abandono silencioso, em que uma prioridade deixa de ser mencionada e só é redescoberta no fim do trimestre.

A revisão de fim de trimestre

A revisão fecha um trimestre e abre o seguinte. Avalie cada prioridade de forma rápida e honesta. Muitas equipas usam concluído, parcialmente concluído ou não concluído. Quem usa OKR avalia muitas vezes numa escala de 0,0 a 1,0, e o guia da Google situa o ponto ideal para OKR ambiciosos entre 0,6 e 0,7, o que lembra que um objetivo ambicioso cumprido na totalidade provavelmente não era assim tão ambicioso.

Depois, faça uma pergunta a cada falha: a prioridade estava errada, ou a execução falhou? As respostas são o primeiro input da sessão de planeamento seguinte. O nosso guia de quarterly business review cobre o formato completo.

Um exemplo trabalhado: Marés Altas

A Marés Altas é uma empresa fictícia, usada aqui apenas para ilustrar o método. Tem 60 pessoas e distribui peixe fresco e marisco a restaurantes no norte de Portugal. As prioridades anuais são abrir uma segunda região, proteger a margem e deixar de depender do fundador em todas as contas grandes. A equipa de liderança chega ao planeamento com onze candidatas e sai com quatro.

Na revisão da sexta semana, a Galiza está fora do caminho: o parceiro do armazém atrasou-se. A equipa reformula a prioridade em vez de a abandonar. A meta passa para doze restaurantes e o diretor comercial vai buscar um gestor de conta à passagem das contas-chave, que o fundador aceita abrandar em duas contas. A decisão fica escrita e é comunicada. No fim do trimestre, três prioridades estão concluídas e a Galiza fecha com onze restaurantes. A equipa avalia-a como parcialmente concluída e passa-a para o trimestre seguinte com uma razão explícita.

Um modelo de plano de 90 dias

O plano de execução de 90 dias e o modelo de planeamento trimestral estão prontos a usar. Se está a decidir se deve escrever as prioridades como OKR, leia primeiro OKR vs KPI.

Os erros mais comuns

• Prioridades a mais. Oito prioridades são uma lista de tarefas. Corte para cinco e depois pergunte se quatro chegam.
• Atividades disfarçadas de resultados. “Fazer uma campanha de recrutamento” é uma atividade. “Três engenheiros seniores a começar até à semana dez” é um resultado.
• Nenhum responsável, ou dois. A responsabilidade partilhada parece colaborativa e comporta-se como abandono.
• Planear sem o scorecard. Prioridades escolhidas sem olhar para os números atacam o problema mais barulhento, não o mais importante.
• Sem ritmo semanal. Um plano revisto só no fim do trimestre é uma lista de desejos com data.
• Abandonos silenciosos. Prioridades que desaparecem sem decisão ensinam à equipa que o plano é opcional.
• Trabalho corrente no plano. Se ia acontecer de qualquer forma, não precisa de um lugar de prioridade.

E a seguir

Um plano de 90 dias é uma peça de uma cadência operacional mais ampla. Se quiser perceber onde o seu ritmo de planeamento atual aguenta e onde parte, um Diagnóstico Operacional é uma forma curta de o descobrir. Quando a falha está sobretudo no planeamento, o nosso trabalho de planeamento trimestral e OKRs é o encaixe direto.