Como criar uma cadência operacional para a sua empresa

A cadência operacional é o ritmo fixo de reuniões, revisões e sessões de planeamento através do qual uma empresa se gere: pontos de situação curtos, diários ou semanais, para a execução, revisões mensais para o desempenho, sessões trimestrais para as prioridades e um ciclo anual para a estratégia. Para a criar, defina o propósito, os participantes, a duração e os resultados de cada nível, ligue os níveis para que cada um alimente o seguinte, ponha as datas na agenda para o ano inteiro e proteja-as durante pelo menos noventa dias, até o ritmo se tornar hábito.

A maioria das empresas tem reuniões. Poucas têm uma cadência. A diferença é que, numa cadência, cada reunião tem uma função, estão lá as pessoas certas e o que produz segue para algum lado. Sem isso, o tempo da liderança enche-se de pontos de situação, as decisões tomam-se nos corredores e o fundador passa a ser o sistema por onde tudo tem de passar.

O que é uma cadência operacional, e o que não é

Uma cadência não é um calendário de reuniões. É o sistema de gestão expresso no tempo. Responde a quando a empresa olha para os números, quando decide prioridades, quando verifica compromissos e quando se afasta para pensar na direção. Robert Kaplan e David Norton, num artigo da Harvard Business Review sobre o sistema de gestão, descreveram isto como um circuito fechado que liga a estratégia às operações através de uma sequência planeada de revisões. A ideia é simples. Difícil é mantê-la com consistência.

Também não é ter mais reuniões. Uma cadência bem desenhada substitui normalmente uma dispersão de reuniões avulsas, chamadas de atualização e escaladas pontuais por menos sessões, mais bem preparadas. Leslie Perlow e colegas, no trabalho publicado na Harvard Business Review sobre o excesso de reuniões, sublinham que o problema raramente são as reuniões em si, mas reuniões sem propósito claro que roubam tempo ao trabalho concentrado.

Os níveis da cadência

Cinco níveis cobrem quase todas as empresas. Nem todas as equipas precisam de todos, mas a equipa de liderança precisa.

Como cada nível alimenta o seguinte

O valor de uma cadência está nas ligações. Cada nível trabalha com o que o nível abaixo produz e devolve decisões para baixo.

• Do diário para o semanal. Os temas que uma equipa não resolve num dia sobem para a reunião semanal, com responsável e uma descrição curta, e não como conversa de corredor.
• Do semanal para o mensal. A reunião semanal acompanha o scorecard e as prioridades do trimestre. Padrões que se mantêm três ou quatro semanas passam a temas da monthly business review.
• Do mensal para o trimestral. A revisão mensal mostra que iniciativas estão atrasadas e porquê. Isso é o ponto de partida da quarterly business review, onde as prioridades se redefinem.
• Do trimestral para o anual. Quatro revisões trimestrais dão à equipa de liderança um registo honesto do que a estratégia produziu de facto, que é o ponto de partida do ciclo anual.

As decisões fazem o caminho inverso. O plano anual define as prioridades de cada trimestre, o trimestre define o que a reunião semanal acompanha e a reunião semanal define aquilo em que as equipas trabalham.

Uma reunião que não produz nada que a reunião seguinte use é uma conversa, não uma rotina.

Desenhar a cadência para uma empresa entre vinte e trezentas pessoas

Os níveis são os mesmos em qualquer dimensão. O que muda é o número de camadas que atravessam e o grau de formalidade de que precisam.

Em qualquer caso, comece pela equipa de liderança. Uma cadência imposta às equipas enquanto a liderança continua a reunir-se de forma avulsa não se aguenta. A reunião semanal de liderança é normalmente a primeira rotina a corrigir, e a nossa agenda de reunião semanal de liderança dá-lhe uma estrutura para começar.

Exemplo: um calendário de cadência

O calendário abaixo é fictício e serve apenas de ilustração, para uma empresa com cerca de cento e vinte pessoas e uma equipa de liderança de seis.

Há dois pormenores que fazem a diferença. A revisão mensal tem um dia fixo depois do fecho das contas, por isso os números estão fechados quando a reunião começa. E as reuniões das equipas acontecem no dia seguinte à reunião de liderança, para que as decisões cheguem às equipas em vinte e quatro horas em vez de se perderem pelo caminho.

Comportamentos e facilitação

Desenhar uma cadência leva poucos dias. Os comportamentos levam meses. A maioria das cadências falha não porque as reuniões estejam mal desenhadas, mas porque são mal conduzidas.

• Começar e acabar a horas. Um atraso no início diz a toda a gente que a reunião é opcional.
• Preparar antes, não durante. Números e atualizações são partilhados com antecedência, para que a reunião sirva para discutir e decidir.
• Um facilitador, e nem sempre o CEO. Delegar a facilitação permite ao CEO participar em vez de presidir a tudo.
• Fechar cada tema com responsável e data. Um tema que acaba com uma intenção vaga de ver isso depois volta na semana seguinte igual.
• Rever primeiro os compromissos da semana anterior. Verificar as ações no início de cada reunião é o mecanismo de accountability mais simples que existe.
• Proteger as datas. Mudar a revisão mensal uma vez por causa de um cliente compreende-se. Fazê-lo todos os meses desmonta a cadência.

Enraizar a cadência: os primeiros 90 dias

No fim do primeiro trimestre, reveja a própria cadência. Algumas reuniões vão ser longas demais, alguns participantes desnecessários, alguns resultados ninguém os usa. Ajuste uma vez, de forma deliberada, e depois deixe-a estar mais um trimestre. Mudá-la de poucas em poucas semanas é outra forma de não ter nenhuma.

Sinais de que a cadência operacional está avariada

• Os mesmos temas aparecem na agenda semana após semana.
• As reuniões de liderança são sobretudo pontos de situação, e as decisões reais tomam-se depois, em grupos mais pequenos.
• Diretores diferentes levam números diferentes à mesma reunião.
• O plano trimestral é escrito em janeiro e só volta a ser mencionado em abril.
• As reuniões são canceladas ou adiadas quando há muito trabalho, que é exatamente quando são precisas.
• Tudo o que é importante continua a passar pelo fundador.

Corrigir isto é o que faz o nosso trabalho de Sistema Operativo de Liderança: desenhar a cadência com a equipa de liderança, facilitar os primeiros ciclos e passá-la para as mãos da equipa quando já funciona sozinha. A cadência faz parte de um sistema operativo de negócio mais amplo, ao lado das prioridades, dos KPIs e da accountability.

Próximo passo

Se a sua equipa de liderança passa o tempo em reuniões e mesmo assim a empresa continua difícil de conduzir, comece por olhar para a cadência que existe de facto. Marque um Diagnóstico Operacional e comparamos as suas rotinas atuais com aquilo de que o negócio precisa.