KPIs essenciais: os indicadores de desempenho que uma PME em crescimento deve acompanhar
Dezoito exemplos de KPIs em finanças, vendas, operações, clientes e pessoas, com o que cada um mede e porque merece lugar. E ainda quantos acompanhar e como construir o primeiro scorecard.
Os KPIs essenciais de uma PME em crescimento são o pequeno conjunto de números que diz à equipa de liderança, todas as semanas ou todos os meses, se o negócio está saudável: faturação face ao plano, margem bruta, tesouraria, pipeline, desempenho na entrega, retenção de clientes e os indicadores de pessoas que antecipam a capacidade. Um KPI útil tem uma definição precisa, um responsável, uma meta, uma frequência de revisão fixa e uma única fonte. A maioria das empresas entre vinte e trezentas pessoas precisa de dez a vinte ao nível da empresa, não de cinquenta.
O problema da maioria das empresas em crescimento não é a falta de números. É que os números estão espalhados entre a contabilidade, o CRM, algumas folhas de cálculo e a memória do fundador, e ninguém concorda sobre o que significam. Agrupá-los por área, e não pelo sistema que os produz, segue a lógica do balanced scorecard que Robert Kaplan e David Norton apresentaram na Harvard Business Review: os resultados financeiros ficam ao lado dos indicadores de clientes, processos e pessoas que os explicam. Segue-se um conjunto selecionado de exemplos de KPIs que esperaríamos encontrar na maioria das PME, agrupados por área, e depois a forma de os escolher e de os pôr a funcionar.
O que torna um KPI útil
Um KPI é útil quando uma má leitura leva a uma conversa e a uma decisão. Para isso, cada um precisa de cinco coisas escritas.
| Atributo | O que significa | Exemplo |
|---|---|---|
| Definição | A fórmula exata, incluindo o que entra e o que fica de fora | Margem bruta: faturação menos custos diretos, a dividir pela faturação, sem efeitos pontuais |
| Responsável | Uma pessoa que responde pelo número e por o explicar | Diretor de Operações |
| Meta | O nível ou intervalo considerado saudável no período | Um mínimo acordado no plano anual |
| Frequência | Com que regularidade é atualizado e revisto | Mensal, na monthly business review |
| Fonte | O único sistema de onde o número vem | Contabilidade, depois do fecho do mês |
Se faltar algum dos cinco, o KPI vai ser discutido em vez de usado. Dois diretores levam números diferentes à mesma reunião e a conversa passa a ser sobre qual das folhas de cálculo está certa.
KPIs financeiros
Dizem se o negócio está a ganhar dinheiro e se consegue financiar o próprio crescimento. São sobretudo indicadores de resultado, mas nenhum scorecard funciona sem eles.
| KPI | Definição | Porque importa |
|---|---|---|
| Faturação face ao plano | Faturação do período comparada com o orçamento ou a previsão para o mesmo período | O primeiro sinal de que o ano está a derrapar, a tempo de reagir |
| Margem bruta | Faturação menos custos diretos, em proporção da faturação | Mostra se o crescimento é rentável ou apenas maior |
| Fluxo de caixa operacional | Dinheiro gerado pelas operações no período, antes de financiamento e investimento | Lucro e tesouraria afastam-se nas empresas em crescimento, e é a tesouraria que acaba |
| Prazo médio de recebimento | Número médio de dias que os clientes levam a pagar | Um prazo a subir consome em silêncio o dinheiro de que o crescimento precisa |
KPIs comerciais
Descrevem a saúde do motor de receita antes de ela chegar às contas. A maioria são indicadores antecipados.
| KPI | Definição | Porque importa |
|---|---|---|
| Novo pipeline criado | Valor das oportunidades qualificadas acrescentadas no período | É a faturação de amanhã. Um mês fraco aqui chega às contas um trimestre depois |
| Taxa de conversão | Oportunidades ganhas a dividir pelas oportunidades fechadas, ganhas ou perdidas | Separa um problema de volume de um problema de conversão |
| Valor médio por negócio | Faturação dos negócios ganhos a dividir pelo número de negócios | Mostra se está a subir ou a descer de mercado, de propósito ou não |
| Duração do ciclo de venda | Média de dias entre a oportunidade qualificada e o contrato assinado | Condiciona a fiabilidade da previsão e o dinheiro necessário para crescer |
KPIs de operações e entrega
Dizem se a empresa entrega o que vende, a horas e com a qualidade certa, sem depender de heroísmos.
| KPI | Definição | Porque importa |
|---|---|---|
| Entregas dentro do prazo | Encomendas ou projetos entregues até à data acordada, em proporção do total | A medida mais direta de fiabilidade do ponto de vista do cliente |
| Qualidade à primeira | Trabalho entregue sem retrabalho, devoluções ou correções, em proporção do total | O retrabalho é custo escondido e capacidade escondida |
| Utilização da capacidade | Horas produtivas ou produção face à capacidade disponível | Baixa demais corrói a margem. Alta demais antecipa atrasos e desgaste |
| Carteira de encomendas | Valor ou volume de trabalho confirmado e ainda não entregue | Diz às operações o que vem aí e às vendas o que se pode prometer |
KPIs de clientes
Dizem se os clientes ficam, se recomendam a empresa e se o risco está bem distribuído pela carteira.
| KPI | Definição | Porque importa |
|---|---|---|
| Retenção de clientes | Clientes ativos no início do período que continuam ativos no fim, em proporção do total inicial | A perda de clientes é muitas vezes a razão escondida de um plano de crescimento parado |
| Net Promoter Score | Proporção de promotores menos proporção de detratores, a partir da pergunta sobre a probabilidade de recomendar a empresa | Uma leitura simples e comparável da lealdade, apresentada por Fred Reichheld na Harvard Business Review |
| Concentração da faturação | Proporção da faturação que vem dos dez maiores clientes | Depender muito de poucas contas limita o poder de preço e aumenta a exposição |
KPIs de pessoas
Dizem se a empresa tem capacidade para cumprir o plano. São os indicadores que as PME em crescimento mais vezes deixam de fora.
| KPI | Definição | Porque importa |
|---|---|---|
| Saídas lamentadas | Pessoas que saíram e que a empresa queria manter, sobre o efetivo médio, nos últimos doze meses | Perder quem se queria manter é um sinal precoce de um problema de gestão |
| Funções críticas em aberto | Número de funções de liderança ou chave por preencher, e há quanto tempo | Cada função crítica em aberto é capacidade que o plano assumiu e não tem |
| Faturação por colaborador | Faturação do período a dividir pelo efetivo médio em equivalente a tempo inteiro | Um teste simples de que o efetivo cresce em linha com o negócio. Comparar ao longo do tempo, não entre setores |
Quantos KPIs deve acompanhar?
Comece com menos do que acha que precisa. É mais fácil acrescentar um KPI que afinal faz falta do que retirar um que as pessoas aprenderam a defender. Escolha pelo menos um de cada uma das cinco áreas acima e pare aí.
Indicadores antecipados e indicadores de resultado
Os indicadores de resultado mostram o que já aconteceu: faturação, margem, perda de clientes. Os indicadores antecipados mexem antes e preveem-nos: pipeline, entregas dentro do prazo, qualidade à primeira. Um scorecard só com indicadores de resultado avisa dos problemas quando já são caros. Um scorecard só com indicadores antecipados pode parecer saudável enquanto as contas dizem o contrário.
| Indicador de resultado | Indicador antecipado que o prevê |
|---|---|
| Faturação face ao plano | Novo pipeline criado, taxa de conversão |
| Retenção de clientes | Entregas dentro do prazo, qualidade à primeira |
| Margem bruta | Utilização da capacidade, retrabalho |
| Saídas lamentadas | Funções críticas em aberto, carga de trabalho nas equipas mais esticadas |
O hábito útil é juntá-los aos pares. Para cada indicador de resultado no scorecard, pergunte que sinal anterior o teria avisado e ponha-o ao lado.
Construir o primeiro scorecard da empresa
- Partir da estratégia e do roadmap. Perguntar o que a equipa de liderança precisa de saber todas as semanas para ter confiança de que o negócio está saudável e o plano está no caminho certo.
- Escolher dez a quinze KPIs das listas acima. Pelo menos um por área. Resistir a acrescentar um número só porque é fácil de obter.
- Escrever os cinco atributos de cada um. Definição, responsável, meta, frequência, fonte. É aqui que está a maior parte do trabalho e do valor.
- Construir a primeira versão à mão. Uma folha simples, atualizada pelos responsáveis, chega para o primeiro trimestre. O nosso modelo de scorecard da empresa dá-lhe a estrutura.
- Revê-lo na mesma reunião, pela mesma ordem, sempre. Qualquer número fora da meta tem um comentário do responsável e, quando é preciso, uma ação com data.
- Automatizar só quando as definições estiverem estáveis. Depois de um trimestre de uso, passar o scorecard para um dashboard. O modelo de dashboard de KPIs e o nosso guia para construir um dashboard de KPIs executivo tratam desse passo.
Erros comuns
- Medir o que está disponível em vez do que importa. O CRM exporta quarenta campos. A maioria nunca vai mudar uma decisão.
- KPIs sem responsável. Um número que pertence à equipa de liderança não pertence a ninguém, e ninguém o explica quando se mexe.
- Metas definidas depois do facto. Se a meta é acordada quando o resultado já se conhece, o KPI é uma descrição, não um compromisso.
- Mudar definições a meio do ano. A tendência deixa de ter significado e a primeira conversa de cada reunião passa a ser sobre a fórmula.
- Confundir KPIs com objetivos. Os KPIs acompanham a saúde do negócio. Os OKRs descrevem a mudança que se quer fazer neste trimestre.
- Rever sem decidir. Se o scorecard é lido e nada muda, a reunião é um relatório.
Os KPIs só funcionam dentro de um ritmo de revisão, que explicamos no nosso guia para criar uma cadência operacional. Desenhar o scorecard e as rotinas à volta dele com as equipas de liderança é o centro do nosso trabalho de dashboards de KPIs e gestão de desempenho.
Próximo passo
Se a sua equipa de liderança tem muitos números mas nenhum scorecard comum, comece por um diagnóstico curto do que se mede hoje, de quem responde por cada número e de como é revisto. Marque um Diagnóstico Operacional e dizemos-lhe por onde começar.
Fontes e referências
Referências para os conceitos e regras abordados. Os modelos e as recomendações de implementação apresentados são a nossa aplicação prática.
Co-fundador — Estratégia, Operações e Execução
Francisco Campos
Geriu empresas em crescimento por dentro: de primeiro colaborador a COO da Onport, até à aquisição pela Farfetch.
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