Como reduzir a dependência do fundador à medida que a empresa cresce

Há dependência do fundador quando as decisões, a informação e o controlo de qualidade de uma empresa passam todos por uma só pessoa, e a empresa só consegue andar à velocidade da agenda do fundador. Reduz-se construindo os sistemas que fazem, por escrito e em rotina, o que o fundador hoje faz de cabeça: prioridades escritas, regras explícitas sobre quem decide o quê, uma cadência de gestão e um conjunto curto de KPIs. Com foco, uma primeira versão funcional dos quatro cabe em noventa dias.

Nos primeiros anos, depender do fundador não é um problema. Foi assim que a empresa se construiu: a velocidade vinha de uma pessoa ver tudo e decidir depressa. Passa a ser um problema aos poucos, muitas vezes algures entre as trinta e as cem pessoas, quando o volume de decisões ultrapassa o que cabe numa agenda e a equipa começa a esperar em vez de agir.

Como se vê a dependência do fundador nas operações

Aparece em três sítios, cada um com sintomas e custos próprios.

Um teste rápido: se o fundador desaparecesse três semanas, sem telefone, o que parava? Que decisões ficariam à espera, que números ninguém saberia e que trabalho sairia abaixo do padrão? As respostas são o mapa de onde faltam sistemas.

Porque é que “delegar mais” falha

O conselho habitual é que o fundador deve delegar mais. É bem-intencionado e costuma falhar, porque trata um problema operacional como um hábito pessoal. Os fundadores raramente seguram decisões por vaidade. Seguram-nas porque não há estrutura para onde as passar.

• Sem prioridades escritas, um diretor não sabe que escolha faria o fundador, por isso escala.
• Sem regras sobre quem decide o quê, cada decisão é ambígua, por isso o mais seguro é perguntar.
• Sem cadência de gestão, o fundador sabe dos problemas por acaso, e intervém quando sabe.
• Sem KPIs, a única forma de saber como as coisas estão é perguntar ao fundador, ou ser perguntado por ele.

Delegar para esse vazio dá resultados irregulares, o fundador volta a entrar para os corrigir e a equipa aprende que a delegação é provisória. A saída é construir primeiro a estrutura e só depois passar as decisões para dentro dela.

Não se delega para o vazio. Um fundador larga quando há alguma coisa sólida onde largar.

Os quatro sistemas que substituem o fundador

Nenhum é complicado. O que importa é que existam por escrito, sejam usados todas as semanas e pertençam à equipa de liderança e não só ao fundador. Juntos, formam o núcleo de um sistema operativo de negócio.

1. Prioridades escritas

Três a cinco prioridades da empresa para o trimestre, cada uma com um responsável, uma definição clara do que é estar concluída e o raciocínio que a justifica. É isto que permite a um diretor tomar a decisão que o fundador tomaria, porque vê o que a empresa quer alcançar e do que está disposta a abdicar. Um plano de execução de 90 dias é um formato prático.

2. Quem decide o quê

Uma lista curta das decisões recorrentes da empresa (exceções de preço, contratações, despesas acima de um limite, escalamentos de clientes, mudanças de fornecedor) e, para cada uma, quem decide, quem tem de ser consultado e quem é informado. Paul Rogers e Marcia Blenko defenderam na Harvard Business Review que papéis de decisão pouco claros são uma das principais fontes de estrangulamento, e que a solução é atribuí-los de forma explícita. Comece pelas quinze a vinte decisões que mais vezes vão parar à secretária do fundador. A nossa matriz de accountability e responsáveis foi feita para isto.

As regras de decisão também precisam de gestores preparados para as usar. O guia de formação de líderes da People by Design aborda as competências práticas que apoiam essa passagem de responsabilidade.

3. Cadência de gestão

Um conjunto fixo de reuniões, cada uma com uma função: uma reunião semanal de liderança para resolver problemas, uma revisão mensal do desempenho e uma sessão trimestral para definir prioridades. A cadência substitui o hábito do fundador de andar pela empresa a perguntar. Os problemas aparecem com hora marcada, à frente de toda a equipa, e não quando o fundador por acaso repara.

4. KPIs

Oito a doze números numa página, cada um com responsável, objetivo e definição. Os KPIs tornam o desempenho visível sem ninguém ter de perguntar, que é exatamente a informação que antes só o fundador tinha. O nosso guia sobre como construir um dashboard de KPIs executivo entra no detalhe.

Uma sequência de 90 dias

A ordem importa. As prioridades vêm primeiro, porque as regras de decisão e os KPIs dependem de saber o que a empresa quer alcançar. A cadência vem antes do conjunto completo de KPIs, porque uma reunião pode arrancar com números imperfeitos, mas números sem reunião nunca são lidos.

Noventa dias não tornam uma empresa independente do fundador. Produzem uma primeira versão do sistema, que a equipa de liderança vai depois melhorando trimestre a trimestre.

O novo trabalho do fundador

Reduzir a dependência do fundador não significa que ele faça menos. Significa trabalho diferente, a outro nível:

• Definir a direção. Decidir para onde vai a empresa e o que não vai fazer.
• Desenhar e proteger o sistema. Ser dono do processo de prioridades, da cadência e das regras de decisão, e exigir que todos as cumpram, a começar por si.
• Manter uma lista curta de decisões. Estratégia, capital, contratações de topo e as poucas escolhas que definem a cultura.
• Desenvolver a equipa de liderança. Acompanhar quem agora tem as decisões, em vez de as voltar a chamar a si.
• Escolher onde se envolve. Clientes, parceiros ou investidores-chave, por escolha e não por defeito.

A recaída mais comum acontece sob pressão. Chega um mês difícil e o fundador contorna o sistema: volta a tomar uma decisão que já tinha passado, falta à reunião semanal, pede números diretamente a um diretor. Cada desvio ensina à equipa que o sistema é opcional. Quando uma regra de decisão se revela errada, o melhor é alterá-la às claras na revisão seguinte.

Há também uma escolha pessoal que vale a pena nomear. A investigação de Noam Wasserman, resumida em The Founder's Dilemma, descreve uma tensão entre manter o controlo de uma empresa e construir o seu valor. Construir sistemas que não dependem de si é onde essa tensão aparece no dia a dia.

Sinais de que está a funcionar

• Chegam menos decisões ao fundador, e as que chegam trazem uma recomendação.
• A reunião de liderança decorre, decide e regista quando o fundador está fora.
• Os diretores sabem dizer as prioridades do trimestre e quem é responsável por cada uma.
• Os KPIs são conhecidos antes de alguém perguntar, e os números fora do plano vêm com uma ação.
• A agenda do fundador mostra mais tempo para estratégia, relações-chave e equipa de liderança.
• Os problemas aparecem na reunião, não numa mensagem às onze da noite.

As horas trabalhadas são uma má medida. Muitos fundadores continuam a fazer semanas longas depois da mudança. O que muda é onde essas horas são gastas, e quanto da empresa continua a andar quando eles não estão na sala.

Construir estes quatro sistemas é o centro do nosso trabalho de sistema operativo da empresa. Quando uma empresa precisa de alguém que faça funcionar o sistema ao lado do fundador ao longo do tempo, um fractional COO ou chief of staff pode assumir esse papel. Em qualquer dos casos, o primeiro passo é um Diagnóstico Operacional: um projeto curto para mapear onde a sua empresa depende do fundador e o que mudar primeiro.