Fractional COO ou Chief of Staff: qual precisa a sua empresa?

Um fractional COO é responsável pela forma como o negócio funciona: operações, processos, KPIs e execução do plano, com autoridade real sobre as áreas que o executam. Um chief of staff é responsável pela forma como a agenda do CEO é executada: prioridades, cadência da liderança, seguimento transversal e as decisões que ficam entre áreas, normalmente sem autoridade hierárquica. Se o problema é a operação não entregar, precisa de capacidade de COO. Se o problema é a equipa de liderança não se manter alinhada e as decisões não terem seguimento, precisa de capacidade de chief of staff.

Muitas empresas lideradas por fundadores precisam de um pouco de ambos antes de conseguirem justificar qualquer um a tempo inteiro. É por isso que existem as versões fractional. Este artigo explica o que é cada função, como perceber qual precisa e como costuma começar um projeto fractional.

O que é um fractional COO

O chief operating officer, ou diretor de operações, é o executivo responsável por transformar a estratégia em operação diária. A função varia mais do que quase qualquer outra na gestão de topo, mas o fio comum é ser dono da execução: como o trabalho flui, como o desempenho é medido e se a organização entrega o que prometeu.

Um fractional COO faz o mesmo trabalho durante uma parte definida da semana ou do mês, por um período definido. Não é um consultor que escreve recomendações. Assume resultados operacionais, senta-se na equipa de liderança e normalmente tem as áreas que fazem a operação a reportar-lhe, formalmente ou na prática. Os investidores oferecem por vezes um apoio parecido através de um operating partner, que trabalha em várias empresas do portefólio em vez de dentro de uma só.

O que é um chief of staff

O chief of staff é o braço direito do CEO na gestão do sistema de liderança. Garante que o tempo do CEO vai para as coisas certas, que a equipa de liderança trabalha a partir de um único conjunto de prioridades, que as reuniões produzem decisões e que essas decisões têm seguimento entre áreas.

A função tem normalmente influência e não autoridade. Um bom chief of staff não gere as áreas; gere o espaço entre elas. Um fractional chief of staff, por vezes vendido como chief of staff as a service, traz essa disciplina durante parte da semana, muitas vezes enquanto a empresa decide se precisa da função de forma permanente.

Lado a lado

Sinais de que precisa de um fractional COO

• O crescimento está a pressionar visivelmente a entrega: encomendas atrasadas, problemas de qualidade ou clientes a escalar para o fundador.
• Ninguém abaixo do CEO é dono da operação de ponta a ponta.
• Os processos existem na cabeça das pessoas e não por escrito, e falham quando alguém está ausente.
• Há muitos números mas nenhum conjunto acordado de KPIs com que a equipa realmente gere.
• O fundador passa a maior parte da semana a apagar fogos operacionais em vez de tratar de clientes, produto ou capital.
• Está a preparar uma ronda de investimento ou uma venda, e o negócio tem de mostrar que funciona sem o fundador em todas as decisões.

Sinais de que precisa de um chief of staff

• A operação funciona no essencial, mas a equipa de liderança puxa em direções diferentes.
• As reuniões de direção são longas, frequentes e acabam sem decisões nem responsáveis claros.
• As decisões são tomadas e depois, discretamente, não são executadas, e ninguém repara até à crise seguinte.
• A agenda do CEO está cheia de assuntos que outra pessoa podia preparar, filtrar ou fechar.
• As iniciativas transversais param porque cada área é dona de uma parte e ninguém é dono do todo.
• O CEO precisa de uma pessoa de confiança para conduzir os ciclos de planeamento, a preparação do conselho e projetos especiais.

Como cada função trabalha com o CEO

É na relação de trabalho que a maioria destes projetos tem sucesso ou falha, e as duas funções precisam de acordos diferentes com o CEO.

Um fractional COO precisa de uma passagem explícita do poder de decisão. Se o CEO continua a reverter decisões operacionais, o COO torna-se um consultor caro e a equipa aprende a contorná-lo. O acordo útil define que decisões o COO toma sozinho, quais toma depois de consultar o CEO e quais ficam com o CEO. É o mesmo princípio que descrevemos no artigo sobre reduzir a dependência do fundador.

Um chief of staff precisa de confiança e acesso, mais do que de autoridade. Tem de estar na sala nas conversas importantes, conhecer as prioridades reais do CEO e poder falar em nome dele em temas acordados sem confirmar de cada vez. O risco é o oposto: um chief of staff que se torna uma barreira, e os líderes deixam de falar diretamente com o CEO.

Um COO tira trabalho da secretária do CEO. Um chief of staff garante que o trabalho na secretária do CEO é o certo.

Fractional ou a tempo inteiro?

O modelo fractional faz sentido quando a empresa precisa de capacidade sénior antes de precisar de uma contratação sénior, ou quando ainda não é claro como deve ser a função permanente. Um fractional COO ou chief of staff pode montar o sistema, provar o que a função envolve e depois ajudar a contratar quem a vai assumir.

A tempo inteiro faz sentido quando o volume de trabalho enche claramente uma função, quando a função tem de gerir uma equipa grande todos os dias ou quando a continuidade com clientes e colaboradores pesa mais do que a velocidade. Muitas empresas usam a fase fractional para escrever a descrição da função que depois vão contratar.

O que procurar

• Experiência operacional, não só de consultoria. Alguém que já foi dono de resultados dentro de uma empresa, não apenas quem os reportou.
• Experiência na sua fase. Gerir operações com cinquenta pessoas é um trabalho diferente de as gerir com cinco mil.
• Um sistema, não uma personalidade. Pergunte como define prioridades, conduz revisões e passa o testemunho quando sai. Se a resposta for vaga, o valor sai com a pessoa.
• Uma saída clara. Um bom projeto fractional é desenhado para se tornar menos necessário com o tempo.
• Encaixe com o CEO. A relação precisa de franqueza nos dois sentidos desde a primeira semana.

Como costuma começar um projeto

Qualquer que seja a função, os primeiros noventa dias seguem uma forma parecida. A sequência importa mais do que a velocidade.

1. Diagnóstico. Uma análise curta e estruturada de como a empresa planeia, decide, mede e revê hoje, com entrevistas a toda a equipa de liderança. O resultado é uma visão clara de onde a execução falha e do que corrigir primeiro.
2. Acordo sobre âmbito e poder de decisão. Pelo que o executivo fractional é responsável, pelo que não é, com que frequência está presente e como será avaliado o sucesso.
3. Cadência. Instalar a reunião semanal de liderança, a revisão mensal e o ciclo de planeamento trimestral, para que a equipa tenha um ritmo de trabalho. O nosso artigo sobre como criar uma cadência operacional trata disto em detalhe.
4. Primeiras prioridades. Dois ou três problemas operacionais ou de liderança escolhidos no diagnóstico e levados até ao fim dentro do primeiro trimestre.
5. Plano de passagem. Desde o início, uma visão de que responsabilidades vão passar para líderes permanentes, e quando.

No fim do primeiro trimestre, a empresa deve ter um sistema operativo de negócio a funcionar na sua forma mais simples: prioridades claras, responsáveis identificados, um conjunto de KPIs e um ritmo de revisão que corre quer o executivo fractional esteja na sala, quer não. É esse o teste de que o projeto está a resultar.

É esta a forma do nosso serviço de fractional COO e chief of staff: uma relação contínua com âmbito fechado, focada em implementar o sistema e não em aconselhar sobre ele.

Se não tem a certeza de qual das duas funções a sua empresa precisa, o Diagnóstico Operacional é o primeiro passo certo. Mostra onde a execução está a falhar e se a lacuna é operacional, do sistema de liderança, ou de ambos.