Como criar accountability nas equipas de liderança

Accountability numa equipa de liderança significa que cada resultado importante tem um responsável identificado, toda a gente sabe o que foi assumido e até quando, o progresso está visível sem ser preciso perguntar e a equipa revê-o num ritmo fixo, com consequências previsíveis. Não se trata de encontrar culpados. Trata-se de tornar a responsabilidade tão explícita que ninguém tenha de adivinhar quem vai mexer em quê, e ninguém se surpreenda quando o assunto é levantado.

A maioria das equipas de liderança acha que já a tem. O teste é simples: escolha os três resultados que mais importam neste trimestre e pergunte a cada membro da equipa, em separado, quem é responsável por cada um. Se as respostas forem diferentes, ou se a resposta for "somos todos", a accountability é mais fraca do que parece.

O que é accountability e o que não é

A palavra ganhou um tom punitivo. Em muitas empresas, "responsabilizar alguém" passou a significar descobrir de quem foi a culpa depois de algo correr mal. Essa versão põe as pessoas na defensiva, incentiva metas prudentes e esconde as más notícias, que é o contrário do que uma equipa de liderança precisa.

• É ser dono de um resultado, não apenas de uma lista de tarefas.
• É um compromisso assumido antes, com um padrão claro do que significa estar feito.
• É visível: a equipa vê o progresso sem esperar por um ponto de situação.
• Não é atribuir culpas depois.
• Não é o mesmo que fazer o trabalho. O responsável pode contar com outros para executar, mas não pode devolver o resultado.
• Não é partilhada. Várias pessoas contribuem; só uma é responsável.

Porque é que a accountability se perde nas empresas em crescimento

Numa empresa de quinze pessoas, a accountability costuma funcionar sem desenho. Toda a gente vê tudo, o fundador está em todas as conversas e as falhas detetam-se depressa. Algures entre as trinta e as poucas centenas de pessoas isso deixa de ser verdade, e aparecem três problemas ao mesmo tempo.

Responsabilidade partilhada

Resultados transversais, como uma nova linha de produto, uma mudança de preços ou uma meta de experiência do cliente, são atribuídos a "comercial e operações" ou a um comité. Cada área entrega a sua parte e ninguém é dono do todo. Quando o resultado falha, todas as áreas conseguem mostrar que fizeram o que lhes cabia.

Quem decide o quê não está claro

Diz-se aos líderes que são responsáveis por um resultado, mas não podem tomar as decisões de que ele depende sem aprovação do fundador ou de um par. Responsabilidade sem poder de decisão não é responsabilidade; é exposição. É muitas vezes o mesmo padrão descrito no nosso artigo sobre reduzir a dependência do fundador.

Não há ciclo de consequências

Os compromissos são assumidos numa reunião de planeamento e nunca mais são revistos formalmente. Nada acontece quando se cumprem e nada acontece quando falham. A equipa aprende, depressa e de forma racional, que os compromissos são intenções.

O modelo de accountability

O modelo que usamos com equipas de liderança tem cinco elementos. Nenhum é novo. O que importa é estarem todos presentes ao mesmo tempo, porque cada um falha sem os outros.

1. Um único responsável por resultado. Cada prioridade, KPI e iniciativa relevante tem uma pessoa identificada. Não uma equipa, não uma dupla. Se forem propostas duas pessoas, o resultado é normalmente demasiado amplo e deve ser dividido.
2. Expectativas explícitas. O responsável e a equipa acordam, por escrito, o que é sucesso, até quando e que recursos e poder de decisão vêm com ele.
3. Métricas visíveis. O progresso é acompanhado num sítio partilhado, como o dashboard de KPIs executivo, para ninguém ter de andar atrás de atualizações.
4. Revisão regular. Os resultados são revistos num ritmo fixo: semanal para prioridades, mensal para KPIs, trimestral para objetivos.
5. Consequências. Cumprir ou falhar um compromisso leva a algo previsível: reconhecimento, mudança de plano, apoio adicional ou mudança de responsável.

As consequências são o elemento que a maioria das equipas salta, e a palavra é muitas vezes mal lida. Não significa sanções. Significa que o que acontece depois de um compromisso cumprido ou falhado é conhecido antes e aplicado de forma consistente. Na maior parte das vezes, a consequência de uma falha é um plano melhor.

A revisão regular vive normalmente na reunião semanal de liderança, onde cada responsável reporta por exceção, e na cadência operacional mais ampla de revisões mensais e trimestrais.

Matriz RACI vs matriz de responsáveis

A matriz RACI é a ferramenta mais conhecida para isto. Atribui quatro papéis a cada tarefa ou decisão: Responsible (executa), Accountable (responde pelo resultado), Consulted (dá contributo antes) e Informed (é informado depois). É útil, e tem variantes como DACI e RAPID, mais focadas em decisões.

A RACI funciona bem em processos e projetos com muitos contribuidores. É menos útil ao nível da liderança, onde a pergunta não é quem faz cada tarefa, mas quem é dono de cada resultado. Para isso, uma matriz de responsáveis mais simples costuma funcionar melhor.

Na prática, a maioria das empresas precisa das duas: uma matriz de responsáveis para a equipa de liderança e uma RACI para os poucos processos em que as passagens de testemunho falham. A matriz de accountability e responsáveis e o modelo de matriz RACI foram pensados para usar em conjunto.

Comportamentos de liderança que a fazem durar

As ferramentas montam a accountability. O comportamento mantém-na viva. Os padrões que mais contam veem-se na própria equipa de liderança, porque o resto da empresa observa como os líderes tratam os compromissos uns dos outros.

• O CEO dá o exemplo. Se os compromissos do próprio CEO são vagos ou nunca revistos, os dos outros também não serão.
• As más notícias chegam cedo. Os líderes levantam uma falha provável assim que a veem, e são agradecidos por isso em vez de questionados sobre porque não a evitaram.
• Os pares responsabilizam os pares. A accountability não é só vertical. Os líderes desafiam-se na sala, com respeito e de forma concreta.
• Sem salvamentos silenciosos. Quando alguém resolve o resultado de outro líder sem o dizer, a responsabilidade desgasta-se para os dois.
• Compromissos à medida do que se cumpre. Uma equipa que se compromete com tudo aprende a não entregar nada por inteiro.

A conversa quando um compromisso falha

Vai haver falhas. A forma como as primeiras são tratadas decide se as pessoas continuam a assumir compromissos honestos. Uma estrutura curta e previsível ajuda, tanto na reunião de liderança como numa reunião individual:

1. Expor os factos. O que foi assumido, até quando e em que ponto está. Sem adjetivos.
2. Ouvir primeiro o responsável. O que aconteceu, e o que aprendeu que a equipa não sabia no início?
3. Separar a causa. Foi a meta, o plano, os recursos, uma dependência ou a execução? Cada uma aponta para uma solução diferente.
4. Acordar o novo compromisso. Uma data ou um âmbito revistos, com o que vai ser diferente desta vez.
5. Decidir o que a equipa tem de mudar. Às vezes a correção é do sistema, não da pessoa.
6. Registar e rever. O novo compromisso volta ao mesmo acompanhamento e ao mesmo ritmo.

O objetivo da conversa não é apurar culpas. É sair com um compromisso que tenha mais probabilidade de ser cumprido do que o anterior.

Quando a mesma pessoa falha repetidamente, a conversa muda. A pergunta passa a ser se a função, o âmbito ou a pessoa são os certos, e essa é uma conversa separada e privada, não um tema para a reunião de liderança.

Esse acompanhamento individual precisa de um sistema de avaliação de desempenho, como explica a People by Design, separado da revisão dos compromissos da equipa.

Exemplo: Ferraria Norte

A Ferraria Norte é uma empresa fictícia, usada apenas para ilustrar: uma empresa de serviços de engenharia com cerca de noventa pessoas e uma equipa de liderança de cinco. Entre as prioridades do ano estava reduzir os atrasos na entrega de projetos. A prioridade tinha sido atribuída a "operações e engenharia", e os dois diretores iam a todas as revisões.

Todos os trimestres, as duas áreas reportavam progresso nas suas próprias ações, e as entregas continuavam atrasadas. Quando a equipa construiu uma matriz de responsáveis, a falha ficou evidente. Ninguém era dono da medida em si, e as decisões que a fariam mexer, como recusar um pedido de alteração de um cliente, estavam com o CEO.

A equipa fez três mudanças. A diretora de operações passou a ser a única responsável pela entrega a tempo, com uma medida semanal no dashboard. Recebeu poder para decidir alterações de âmbito abaixo de um limiar acordado. E o diretor de engenharia ficou como Responsible pelas estimativas numa RACI que cobre a passagem do comercial para a execução. Na revisão trimestral seguinte, a conversa já não era sobre as ações de cada um, mas sobre se a medida tinha mexido e porquê.

Por onde começar

A accountability constrói-se ao longo de alguns trimestres, mas os primeiros passos cabem num mês:

• Listar numa página as prioridades, os KPIs e as iniciativas relevantes da empresa.
• Nomear um responsável para cada um e dividir tudo o que tenha dois.
• Para cada responsável, escrever as decisões que pode tomar sem aprovação.
• Pôr todas as medidas num sítio partilhado e revê-las na reunião semanal.
• Acordar em equipa como serão tratadas as falhas, antes de acontecer a primeira.

É este o centro do nosso trabalho no sistema operativo de liderança, em que implementamos com a equipa de liderança os responsáveis, o poder de decisão e os ritmos de revisão, em vez de apenas os descrever.

Se a sua equipa de liderança se compromete com mais do que entrega, ou ninguém sabe ao certo quem é dono de quê, o Diagnóstico Operacional é um bom ponto de partida. Mostra onde a responsabilidade não está clara e o que corrigir primeiro.