Como transformar a estratégia da empresa num roadmap de execução
A estratégia raramente falha no papel. Falha entre a decisão e a agenda. Como transformar uma direção em três a cinco iniciativas com responsável, datas e um ritmo de revisão que se aguenta.
Para transformar a estratégia da empresa num roadmap de execução, é preciso reduzi-la a três a cinco iniciativas estratégicas, dar a cada uma um único responsável, uma data de início e de fim, marcos, dependências e riscos, e depois dividir o ano em planos de 90 dias que a equipa de liderança revê com uma cadência fixa. O roadmap é a ponte entre o que a empresa decidiu e o que as pessoas fazem na segunda-feira de manhã. Sem ele, a estratégia fica num documento. Com ele, passa a ser uma sequência de compromissos pelos quais alguém responde.
A maioria das empresas em crescimento não tem falta de estratégia. Tem uma apresentação do último offsite e um fundador capaz de explicar para onde vai o negócio. O que falta é a camada de tradução: o ponto em que uma direção se transforma numa lista curta de trabalhos, cada um com um nome ao lado e uma data em que tem de estar concluído.
Porque é que as estratégias falham na execução
A estratégia raramente falha porque o raciocínio estava errado. Falha no espaço entre a decisão e a agenda. O trabalho sobre execução estratégica publicado na Harvard Business Review por Donald Sull e colegas aponta a coordenação entre áreas e o acompanhamento como os pontos de rutura habituais, mais do que a falta de acordo no topo. Em empresas entre vinte e trezentas pessoas, as mesmas três causas aparecem uma e outra vez.
- Prioridades a mais. Doze prioridades estratégicas são uma lista de desejos. Quando tudo é importante, as equipas escolhem por si, e escolhem o que é urgente ou familiar.
- Ninguém responsável. As iniciativas pertencem à equipa de liderança, o que na prática quer dizer que não pertencem a ninguém. O avanço depende de quem tiver tempo livre nesse mês.
- Nenhuma cadência. A estratégia é revista uma vez por ano, no offsite seguinte. Pelo meio, ninguém pergunta se o trabalho está no caminho certo até ser evidente que não está.
Por trás destas três há uma quarta: a estratégia está escrita numa linguagem sobre a qual ninguém consegue agir. Ser o parceiro de referência na região é uma direção. Não é algo que um diretor de operações consiga pôr num plano.
Uma estratégia que não se consegue calendarizar ainda não é uma estratégia. É uma intenção.
Da estratégia a três a cinco iniciativas estratégicas
Uma iniciativa estratégica é um trabalho definido, transversal a várias áreas e com fim, que aproxima claramente a empresa de um dos seus objetivos estratégicos. Não é o dia a dia de um departamento nem é um KPI. Abrir um segundo armazém é uma iniciativa. Melhorar as entregas dentro do prazo é um objetivo que uma iniciativa pode servir.
Passar da estratégia a uma lista curta exige normalmente uma sessão de liderança bem estruturada e alguns cortes honestos.
- Enunciar os resultados. Escrever as duas ou três coisas que têm de ser verdade sobre a empresa daqui a dezoito ou vinte e quatro meses.
- Listar todas as iniciativas candidatas. Tudo o que está em curso ou em discussão, sem filtros. A lista é sempre mais longa do que alguém espera.
- Pontuar cada candidata. Impacto nos resultados, esforço, risco e dependência de pessoas escassas. Uma matriz de priorização de projetos torna os compromissos visíveis em vez de políticos.
- Cortar para três a cinco. Tudo o que fica abaixo da linha é parado, adiado para um trimestre definido ou devolvido a um departamento como trabalho corrente.
- Nomear um responsável por iniciativa. Uma pessoa, ao nível da liderança, que responde por ela chegar ao fim. Pode haver muitos contributos. O responsável é um.
O corte é o passo que conta. Uma empresa de noventa pessoas com cinco iniciativas consegue fazer avançar as cinco. A mesma empresa com quinze faz avançar duas e passa o ano a explicar porque é que as outras treze estão atrasadas.
Como estruturar um roadmap estratégico
Um roadmap estratégico não precisa de ser sofisticado. Precisa de responder às mesmas oito perguntas para cada iniciativa, no mesmo sítio, para que a equipa de liderança o consiga ler em dez minutos. O nosso modelo de roadmap estratégico segue esta estrutura.
| Campo | O que contém | Erro comum |
|---|---|---|
| Iniciativa | Um nome curto e uma frase sobre o resultado pretendido | Nomear uma atividade (implementar um CRM) em vez de um resultado (uma visão única de cada cliente) |
| Prioridade | Uma ordem de um a cinco, não um rótulo alta, média ou baixa | Tudo marcado como alta |
| Responsável | Uma pessoa identificada, ao nível da liderança | Uma equipa, um departamento ou dois corresponsáveis |
| Início e fim | O trimestre em que começa e a data em que deve estar concluída | Sem data de fim, por isso nunca acaba |
| Marcos | Três a cinco pontos de controlo com data | Marcos que descrevem esforço (workshop realizado) em vez de progresso (piloto a funcionar) |
| Dependências | Outras iniciativas, pessoas, fornecedores ou decisões de que depende | Descobrir as dependências só quando bloqueiam o trabalho |
| Riscos | Os um ou dois fatores com mais probabilidade de a fazer descarrilar, e a resposta prevista | Uma lista genérica de riscos que ninguém lê |
| Progresso | Estado face ao próximo marco, atualizado todos os meses | Estimativas de conclusão que ficam paradas durante meses |
Dividir o ano em planos de 90 dias
Um roadmap de doze meses é demasiado longo para ser gerido diretamente. A unidade de trabalho é o trimestre: cada iniciativa é decomposta naquilo que tem de ser verdade no fim dos próximos noventa dias, e esses compromissos passam a ser o plano do trimestre.
Na prática, cada responsável leva uma proposta curta à sessão de planeamento trimestral: o marco que vai atingir neste trimestre, os dois ou três trabalhos que o levam até lá, as pessoas de que precisa e os riscos que antecipa. A equipa de liderança confronta as propostas entre si, porque a restrição real é quase sempre o mesmo pequeno grupo de pessoas. Explicamos a mecânica no nosso guia do plano de 90 dias.
Nem todas as iniciativas têm de estar ativas em todos os trimestres. Sequenciar é uma decisão legítima. Uma iniciativa que começa deliberadamente no terceiro trimestre está numa posição muito melhor do que outra que arranca no primeiro e fica parada seis meses.
Como o roadmap se liga aos OKRs, aos KPIs e à cadência de revisão
O roadmap é uma peça de um sistema operativo de negócio, não um documento isolado. Funciona quando toda a gente percebe como cada peça se relaciona com as outras.
| Elemento | Pergunta a que responde | Horizonte | Onde é revisto |
|---|---|---|---|
| Estratégia | Para onde vamos e porquê? | Três a cinco anos | Planeamento anual |
| Roadmap estratégico | Que poucas iniciativas nos levam lá, e por que ordem? | Doze a vinte e quatro meses | Quarterly business review |
| Plano de 90 dias e OKRs | O que tem de ser verdade no fim deste trimestre? | Um trimestre | Monthly business review |
| KPIs | O negócio está saudável enquanto o mudamos? | Contínuo | Semanal e mensal |
| Prioridades da semana | O que avança esta semana? | Uma semana | Reunião semanal de liderança |
Os OKRs são uma boa forma de exprimir a fatia trimestral de cada iniciativa: o objetivo descreve o marco, os resultados-chave são a prova de que foi atingido. Os KPIs fazem outro trabalho. Dizem se o negócio principal se aguenta enquanto a atenção da liderança está na mudança. A diferença está explicada em OKR vs KPI.
É a cadência de revisão que mantém as peças ligadas. Os responsáveis reportam face ao próximo marco na revisão mensal, a equipa de liderança volta a sequenciar na quarterly business review e o próprio roadmap é reconstruído uma vez por ano. Robert Kaplan e David Norton, na Harvard Business Review, descreveram isto como o circuito fechado que liga a estratégia às operações. Sem esse ritmo, o roadmap passa a ser um diapositivo que estava certo em janeiro.
Exemplo: um roadmap para a Marés Altas
A Marés Altas é uma empresa fictícia, usada aqui apenas para tornar a estrutura concreta. É uma distribuidora alimentar do norte do país com cerca de noventa pessoas, que abastece restaurantes e retalho independente. A estratégia para os próximos dois anos é crescer para além do norte, desenvolver o canal de retalho e deixar de depender de duas pessoas para todas as decisões operacionais. Depois de uma sessão de priorização, a equipa de liderança reduziu uma lista de catorze projetos candidatos a quatro iniciativas.
| Iniciativa | Prioridade | Responsável | Início a fim | Marcos | Dependências | Risco principal | Progresso |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Abrir um entreposto na zona de Lisboa | 1 | COO | T1 a T4 | Local escolhido (T1), contrato assinado (T2), primeiras rotas a funcionar (T3), todas as rotas do sul servidas a partir do entreposto (T4) | Renovação da frota, contratação do responsável do entreposto | Responsável do entreposto não contratado a tempo | Locais pré-selecionados, três semanas de atraso |
| Lançar um canal de retalho para mercearias independentes | 2 | Diretor Comercial | T1 a T3 | Gama definida (T1), dez lojas piloto assinadas (T2), decisão sobre expansão (T3) | Fornecedor de embalagens, decisão de preços | Margens do piloto abaixo do previsto | Gama acordada, dentro do previsto |
| Implementar um sistema único da encomenda à entrega | 3 | Diretor de Operações | T2 a T4 | Requisitos aprovados (T2), armazém do norte a funcionar (T3), todos os locais a funcionar (T4) | Calendário do entreposto de Lisboa | Migração de dados a partir de folhas de cálculo | Por iniciar, por decisão |
| Criar uma segunda linha de liderança operacional | 4 | CEO, com a responsável de Pessoas | T1 a T4 | Regras de decisão escritas (T1), dois chefes de turno promovidos (T2), decisões de rotas sem escalar ao CEO (T4) | Nenhuma | Decisões delegadas revertidas de cima | Regras de decisão em rascunho |
Há três coisas a notar. Cada iniciativa tem um único responsável, e o CEO só é responsável por uma. O sistema da encomenda à entrega começa no segundo trimestre de propósito, porque a equipa de operações não o consegue absorver enquanto monta o entreposto de Lisboa. E o progresso é descrito por palavras face ao próximo marco, em vez de uma estimativa que ninguém consegue verificar.
Manter o roadmap vivo
A maioria dos roadmaps morre algures no segundo ou terceiro mês. Não porque o trabalho pare, mas porque ninguém volta a abrir o documento e ele deixa de descrever a realidade. Mantê-lo vivo depende de poucos hábitos.
- Um responsável pelo próprio roadmap. Normalmente o COO ou um chief of staff. O papel é mantê-lo atualizado, não fazer o trabalho.
- Atualizações mensais no mesmo formato. Cada responsável atualiza o estado, o próximo marco e qualquer risco novo antes da revisão mensal. Duas linhas chegam.
- As mudanças são decisões, não deriva. Mudar uma data, acrescentar ou parar uma iniciativa decide-se na reunião de liderança e fica registado. Nunca se edita em silêncio.
- Uma lista visível do que não se faz. O que a empresa decidiu não fazer este ano fica ao lado do roadmap. É a forma mais simples de proteger o foco quando surge uma ideia nova.
- Uma reconstrução anual. Uma vez por ano, o roadmap é reconstruído a partir da estratégia, não arrastado da versão anterior.
É este o centro do nosso trabalho de Sistema Operativo da Empresa: construir o roadmap com a equipa de liderança, ligá-lo à cadência de planeamento e revisão e ficar o tempo suficiente para que funcione sem nós.
Por onde começar
Se a estratégia está clara mas o ano continua a encher-se com tudo o resto, o primeiro passo é um olhar curto e honesto sobre a forma como as prioridades, os responsáveis e as revisões funcionam hoje. Marque um Diagnóstico Operacional e mostramos onde está, na sua empresa, a distância entre a estratégia e a execução.
Fontes e referências
Referências para os conceitos e regras abordados. Os modelos e as recomendações de implementação apresentados são a nossa aplicação prática.
Co-fundador — Estratégia, Operações e Execução
Francisco Campos
Geriu empresas em crescimento por dentro: de primeiro colaborador a COO da Onport, até à aquisição pela Farfetch.
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